20:I[817158,["/_next/static/immutable/chunks/3zlxnut_1-a4f.js","/_next/static/immutable/chunks/2xl513ed6g9yb.js","/_next/static/immutable/chunks/27e7gv0pu9t-6.js","/_next/static/immutable/chunks/2cgkg8zq8zix6.js"],"default"] 21:T1b1e,

READING PASSAGE 2

You should spend about 20 minutes on Questions 14–26, which are based on Reading Passage 2 below.

Early Approaches to Organisational Design

A review of the classical and neoclassical theories of organisational structures

Determining the 'best' type of organisational structure for a particular situation has long been an important task for managers in all types of organisations. All structures have advantages and disadvantages and managers face the challenge of developing the most appropriate design for changing circumstances.

The Classical Approach

Early management writers attempted to approach organisational design using a set of principles that would make an organisational structure perform efficiently in most situations, independent of external conditions and internal objectives. The sociologist Max Weber and management writers Frederick Taylor and Henri Fayol were major contributors to this so-called classical approach. They believed that the most efficient organisations had a legalised, formal and hierarchical structure called a ‘bureaucracy'. Members of the organisation were guided by a sense of duty to the organisation and by a set of rational rules and regulations. According to Weber, such organisations were characterised by the specialisation of tasks, appointment by merit, and an impersonal climate.

Today the word 'bureaucracy' sometimes has negative connotations. Early management writers, however, commended bureaucracy as an organisational design for its rationality, rules for decision-making, clear chain of command, and promotion of people based on ability and experience, rather than favouritism or whim. Weber also believed that clearly specified authority and responsibility made performance easier to evaluate and reward.

Criticism of the Classical Approach

Weber, Taylor and Fayol developed their theories when organisations that resembled this bureaucratic model were modern and efficient. It became evident, however, that some of the major advantages of the bureaucratic structure could become disadvantages if the theory were applied dogmatically. For example, the safeguards against favouritism could be rigidly imposed by adhering excessively to rules, resulting in both managers and subordinates becoming depersonalised.

The classical approach has been criticised from two major perspectives. First, the theory may not have a basis in reality. Have organisations like those described by Weber and the others ever existed? Second, it claims that organisations designed and managed according to bureaucratic principles will enjoy the predicted benefits. But critics argue that the world no longer fits the assumptions in Weber's model (if it ever did), and so a bureaucracy might not yield beneficial results.

Early human relations researchers and behavioural scientists attempted to deal with the major inadequacy of the classical bureaucratic model: neglect of the human element. They argued that an industrial organisation has two objectives: economic effectiveness and employee satisfaction. They also wrote that the bureaucratic structure could be improved by permitting more subordinate participation in decision-making. Because these researchers tried to improve, and not reject, the classical model, they are sometimes called neoclassical theorists and include Douglas McGregor, Chris Argyris and Rensis Likert.

The Neoclassical Approach

McGregor believed that the vertical division of labour that characterised bureaucratic organisations was derived from negative and false assumptions about workers which he called Theory X. Managers assume lower-level employees lack ambition and need orders to work effectively. The rigid formal hierarchy is designed to maintain managers' power over subordinates. Decision-making takes place at upper levels of management while the decisions are carried out by people at lower levels. McGregor argued that organisations based instead on Theory Y assumptions use their members' potential. Theory Y assumes that most people find work satisfying, commit themselves willingly to organisational goals and seek responsibility. Members have more independence than in bureaucratic organisations and lower-level participation in decision-making is encouraged.

Argyris was concerned that managers in bureaucratic organisations had near-total responsibility for controlling their subordinates' work. He argued that managerial domination makes subordinates passive and dependent, and decreases their sense of responsibility and self-control. Argyris argued for an alternative organisational design that acknowledged human needs and feelings, and increased workers' satisfaction. Like McGregor, he favoured giving subordinates more independence and decision-making power to create a more informal organisational culture.

Likert shared the perspectives of McGregor and Argyris. In his research, he found that managers who encouraged their subordinates could motivate them more than traditional authoritarian managers. Likert based his model of four possible systems on these findings. In System 1, power and authority are distributed strictly according to the classical management subordinate relationship: a manager gives orders to lower-level members. In System 4 organisations, by contrast, there is extensive participation in decision-making and problem-solving groups. Some individuals in each group also belong to other work groups to ensure communication between them. System 4 represents Likert's view of an ideal organisation.

Criticisms of the Neoclassical Approach

The neoclassical approach to organisational design compensates for limitations in the traditional classical model, but it has also been criticised. First, the neoclassicists share the classical assumption that there is one best way to design an organisation. They overlook environmental, technological, and other variables that might affect an organisation's design, and overemphasise psychological and behavioural variables. Second, Theories X and Y oversimplify human motivation and neglect individual differences. Not everyone is motivated by the non-monetary aspects of work, nor is all work satisfying. Finally, the coordination of work groups to achieve organisational goals may be more difficult than the neoclassicists suggest, particularly when the objectives of lower-level employees are not consistent with those of upper-level managers.

22:T547,

Questions 14 and 15

Choose TWO letters, A–E.

According to the writer, which TWO of the following are characteristics of the classical approach to organisational design?

A. a marked ranking order for employees

B. giving importance to everyone's work

C. the advancement of older workers

D. a neutral working environment

E. increased benefits for workers

23:T5ce,

Questions 16 and 17

Choose TWO letters, A–E.

According to the writer, which TWO of the following are criticisms of the classical approach to organisational design?

A. Too many guidelines are proposed

B. Certain practices become negative if they are implemented too strictly

C. Managers and workers are unable to co-operate with each other

D. The administrative standards are unsuited to some work environments

E. Positive outcomes which were expected in the past would be unlikely today

24:T594,

Questions 18 and 19

Choose TWO letters, A–E.

According to the writer, which TWO of the following are aims of the neoclassical approach to organisational design?

A. to ensure workers are treated as individual people

B. to create a formal atmosphere in the workplace

C. to change the methods of production

D. to allow workers a greater say in what happens at the workplace

E. to standardise the procedures for promotion of workers

25:T5e2,

Questions 20 and 21

Choose TWO letters, A–E.

According to the writer, which TWO of the following are criticisms of the neoclassical approach to organisational design?

A. It suggests that workers are involved in too many decisions

B. The effects of some psychological factors are given low importance

C. The effects of the workplace surroundings are ignored

D. It exaggerates the success of the organisations that use this approach

E. It assumes that all people work for enjoyment rather than financial gain

26:Te71,

Questions 22–26

Look at the following beliefs (Questions 22–26) and the list of people below. Match each belief with the correct person, A–D.

NB You may use any letter more than once.

22 The classical approach relied upon managers having incorrect views about workers.

23 In the best organisational model, there is shared decision-making and interaction between teams at work.

24 In an efficient organisation, workers develop expertise in particular areas.

25 An organisation must take into account the emotional demands of people.

26 The classical approach allowed workers' skills to be assessed in a straightforward way.

List of people

A. Max Weber

B. Douglas McGregor

C. Chris Argyris

D. Rensis Likert

27:T1f50,Nhìn lại các lý thuyết cấu trúc tổ chức cổ điển và tân cổ điển Xác định loại cấu trúc tổ chức “tốt nhất” cho từng tình huống cụ thể từ lâu đã là nhiệm vụ quan trọng của các nhà quản lý ở mọi loại tổ chức. Mọi cấu trúc đều có ưu và nhược điểm, nhà quản lý đối mặt thách thức thiết kế cấu trúc phù hợp nhất cho môi trường luôn thay đổi. Phương pháp cổ điển Các học giả quản lý thời đầu cố gắng tiếp cận thiết kế tổ chức bằng một bộ nguyên tắc giúp cấu trúc tổ chức vận hành hiệu quả trong hầu hết hoàn cảnh, bất kể điều kiện bên ngoài và mục tiêu nội bộ. Nhà xã hội học Max Weber cùng các học giả quản lý Frederick Taylor và Henri Fayol là những người đóng góp chính cho cái gọi là phương pháp cổ điển này. Họ cho rằng tổ chức hiệu quả nhất có cấu trúc được hợp pháp hóa, chính thức hóa và phân cấp, gọi là “chế độ quan liêu”. Thành viên tổ chức được dẫn dắt bởi tinh thần trách nhiệm với tổ chức và một bộ quy tắc, quy định hợp lý. Theo Weber, loại tổ chức này có đặc điểm là chuyên môn hóa nhiệm vụ, bổ nhiệm dựa trên năng lực và bầu không khí phi cá nhân. Ngày nay, thuật ngữ “chế độ quan liêu” đôi khi mang hàm ý tiêu cực. Tuy nhiên, các học giả quản lý thời đầu ca ngợi chế độ quan liêu như một thiết kế tổ chức vì tính hợp lý, quy tắc ra quyết định, chuỗi chỉ huy rõ ràng, và việc thăng tiến nhân sự dựa trên năng lực, kinh nghiệm chứ không phải thiên vị hay ý thích nhất thời. Weber còn cho rằng quyền hạn và trách nhiệm được xác định rõ khiến hiệu suất dễ đánh giá và khen thưởng hơn. Phê bình phương pháp cổ điển Weber, Taylor và Fayol phát triển lý thuyết của họ trong thời đại mà các tổ chức giống mô hình quan liêu này vừa hiện đại vừa hiệu quả. Tuy nhiên, về sau người ta thấy rõ rằng nếu lý thuyết được áp dụng một cách giáo điều thì một số ưu điểm chính của cấu trúc quan liêu có thể biến thành nhược điểm. Ví dụ, các biện pháp bảo vệ chống thiên vị có thể trở nên cứng nhắc do tuân thủ quy tắc quá mức, khiến cả nhà quản lý lẫn cấp dưới đều bị phi nhân tính hóa. Phương pháp cổ điển bị phê bình từ hai góc độ chính. Thứ nhất, lý thuyết này có thể không có cơ sở thực tế. Liệu các tổ chức như Weber và những người khác mô tả đã thực sự từng tồn tại? Thứ hai, nó tuyên bố các tổ chức thiết kế và quản lý theo nguyên tắc quan liêu sẽ hưởng được lợi ích kỳ vọng. Nhưng giới phê bình cho rằng thế giới không còn phù hợp với các giả định trong mô hình Weber (nếu từng phù hợp), nên chế độ quan liêu có thể không cho kết quả có lợi. Các nhà nghiên cứu quan hệ con người thời đầu và các nhà khoa học hành vi cố gắng giải quyết thiếu sót chính của mô hình quan liêu cổ điển: sự bỏ qua yếu tố con người. Họ cho rằng một tổ chức công nghiệp có hai mục tiêu: hiệu quả kinh tế và sự hài lòng của nhân viên. Họ còn viết rằng bằng cách cho cấp dưới tham gia nhiều hơn vào việc ra quyết định, có thể cải thiện cấu trúc quan liêu. Vì những nhà nghiên cứu này cố gắng cải thiện chứ không bác bỏ mô hình cổ điển, họ đôi khi được gọi là các nhà lý thuyết tân cổ điển, gồm Douglas McGregor, Chris Argyris và Rensis Likert. Phương pháp tân cổ điển McGregor cho rằng sự phân công lao động theo chiều dọc đặc trưng của tổ chức quan liêu bắt nguồn từ những giả định tiêu cực và sai lầm về người lao động, ông gọi là Thuyết X. Nhà quản lý giả định nhân viên cấp dưới thiếu hoài bão và cần mệnh lệnh mới làm việc hiệu quả. Hệ thống thứ bậc chính thức cứng nhắc nhằm duy trì quyền lực của nhà quản lý đối với cấp dưới. Quyết định được đưa ra ở tầng quản lý cao, còn quyết định được cấp dưới thực hiện. McGregor cho rằng tổ chức dựa trên các giả định của Thuyết Y thì khai thác được tiềm năng của các thành viên. Thuyết Y giả định đa số người cho rằng công việc mang lại sự thỏa mãn, sẵn sàng cam kết với mục tiêu tổ chức và tìm kiếm trách nhiệm. Thành viên có nhiều độc lập hơn so với trong tổ chức quan liêu, và cấp dưới được khuyến khích tham gia ra quyết định. Argyris quan tâm đến việc trong tổ chức quan liêu, nhà quản lý gần như nắm toàn bộ trách nhiệm kiểm soát công việc của cấp dưới. Ông cho rằng sự chi phối của quản lý khiến cấp dưới trở nên thụ động và phụ thuộc, làm giảm cảm giác trách nhiệm và tự kiểm soát. Argyris chủ trương một thiết kế tổ chức thay thế, thiết kế đó thừa nhận nhu cầu và cảm xúc của con người, đồng thời tăng sự hài lòng của người lao động. Giống McGregor, ông ủng hộ trao cho cấp dưới nhiều độc lập và quyền ra quyết định hơn, để tạo ra một văn hóa tổ chức không chính thức hơn. Phê bình phương pháp tân cổ điển Likert chia sẻ quan điểm của McGregor và Argyris. Trong nghiên cứu của mình, ông phát hiện nhà quản lý khuyến khích cấp dưới tạo động lực tốt hơn so với nhà quản lý kiểu độc đoán truyền thống. Dựa trên những phát hiện này, Likert xây dựng mô hình bốn hệ thống khả dĩ của ông. Ở Hệ thống 1, quyền lực và uy quyền được phân bổ nghiêm ngặt theo quan hệ quản lý – cấp dưới cổ điển: nhà quản lý ra lệnh xuống cho các thành viên cấp dưới. Ngược lại, ở tổ chức Hệ thống 4, có sự tham gia rộng rãi trong các nhóm ra quyết định và giải quyết vấn đề. Một số cá nhân trong mỗi nhóm cũng thuộc các nhóm làm việc khác, để đảm bảo liên lạc giữa chúng. Hệ thống 4 đại diện cho quan điểm của Likert về tổ chức lý tưởng. Phương pháp thiết kế tổ chức tân cổ điển bù đắp hạn chế của mô hình cổ điển truyền thống, nhưng cũng bị phê bình. Thứ nhất, những người tân cổ điển cũng như những người cổ điển đều cho rằng có một cách tốt nhất để thiết kế tổ chức. Họ bỏ qua môi trường, công nghệ và các biến số khác có thể ảnh hưởng đến thiết kế tổ chức, và quá nhấn mạnh các biến số tâm lý và hành vi. Thứ hai, Thuyết X và Thuyết Y đơn giản hóa quá mức động cơ con người và bỏ qua khác biệt cá nhân. Không phải ai cũng được thúc đẩy bởi các khía cạnh phi tiền tệ của công việc, cũng không phải mọi công việc đều mang lại sự thỏa mãn. Cuối cùng, việc phối hợp các nhóm làm việc để đạt mục tiêu tổ chức có thể khó hơn nhiều so với những gì người tân cổ điển gợi ý, đặc biệt khi mục tiêu của nhân viên cấp dưới không khớp với mục tiêu của quản lý cấp cao.17:["$","$L20",null,{"exam":{"id":"p2-high-09","title":"Early Approaches to Organisational Design","titleVi":"Thiết kế tổ chức","part":"P2","frequency":"high","questionCount":13,"kinds":["Trắc nghiệm","Ghép đặc điểm"],"hasExplanation":true,"questionOrder":["q1","q2","q3","q4","q5","q6","q7","q8","q9","q10","q11","q12","q13"],"displayMap":{"q1":"14","q2":"15","q3":"16","q4":"17","q5":"18","q6":"19","q7":"20","q8":"21","q9":"22","q10":"23","q11":"24","q12":"25","q13":"26"},"answerKey":{"q1":"A","q2":"D","q3":"B","q4":"E","q5":"A","q6":"D","q7":"C","q8":"E","q9":"B","q10":"D","q11":"A","q12":"C","q13":"A"},"questionIntroHtml":"","passageHtml":"$21","groups":[{"id":"group-1","kind":"multi_choice","questionIds":["q1","q2"],"leadHtml":"","html":"$22","allowOptionReuse":false},{"id":"group-2","kind":"multi_choice","questionIds":["q3","q4"],"leadHtml":"","html":"$23","allowOptionReuse":false},{"id":"group-3","kind":"multi_choice","questionIds":["q5","q6"],"leadHtml":"","html":"$24","allowOptionReuse":false},{"id":"group-4","kind":"multi_choice","questionIds":["q7","q8"],"leadHtml":"","html":"$25","allowOptionReuse":false},{"id":"group-5","kind":"matching","questionIds":["q9","q10","q11","q12","q13"],"leadHtml":"","html":"$26","allowOptionReuse":false}],"explanations":{"passageNotes":[{"label":"Đoạn 1","text":"$27"}],"questionExplanations":[{"sectionTitle":"Lời giải từng câu","items":[{"questionNumber":22,"text":"(1) Câu 22: The classical approach relied upon managers having incorrect views about workers. (Phương pháp cổ điển dựa vào việc nhà quản lý có quan điểm không đúng về người lao động.)\nĐáp án: B (Douglas McGregor)\nGiải thích: Đoạn 7, Thuyết X của McGregor chỉ ra rằng sự phân công theo chiều dọc của phương pháp cổ điển bắt nguồn từ “negative and false assumptions” (giả định tiêu cực và sai lầm) về người lao động."},{"questionNumber":23,"text":"(2) Câu 23: In the best organisational model, there is shared decision-making and interaction between teams at work. (Trong mô hình tổ chức tốt nhất, có việc cùng ra quyết định và tương tác giữa các nhóm làm việc.)\nĐáp án: D (Rensis Likert)\nGiải thích: Đoạn 10, mô hình lý tưởng System 4 của Likert có đặc điểm là “extensive participation in decision-making and problem-solving groups” và cơ chế liên lạc giữa các nhóm."},{"questionNumber":24,"text":"(3) Câu 24: In an efficient organisation, workers develop expertise in particular areas. (Trong một tổ chức hiệu quả, người lao động phát triển chuyên môn ở các lĩnh vực cụ thể.)\nĐáp án: A (Max Weber)\nGiải thích: Đoạn 2, theo Weber, tổ chức hiệu quả có đặc điểm là “the specialisation of tasks” (chuyên môn hóa nhiệm vụ)."},{"questionNumber":25,"text":"(4) Câu 25: An organisation must take into account the emotional demands of people. (Một tổ chức phải tính đến những nhu cầu cảm xúc của con người.)\nĐáp án: C (Chris Argyris)\nGiải thích: Đoạn 8, Argyris chủ trương một thiết kế tổ chức “acknowledged human needs and feelings” (thừa nhận nhu cầu và cảm xúc của con người)."},{"questionNumber":26,"text":"(5) Câu 26: The classical approach allowed workers' skills to be assessed in a straightforward way. (Phương pháp cổ điển cho phép đánh giá kỹ năng của người lao động một cách đơn giản, trực tiếp.)\nĐáp án: A (Max Weber)\nGiải thích: Đoạn 3, Weber cho rằng “clearly specified authority and responsibility made performance easier to evaluate and reward.” (quyền hạn và trách nhiệm rõ ràng giúp đánh giá hiệu suất và khen thưởng dễ hơn)."}]}]}}}]