READING PASSAGE 3

READING PASSAGE 3

Star Performers

Star Performers

Questions 27–32

Questions 33–35

Questions 27–32

Questions 33–35

Questions 36–40

Most organisations are looking for talent. But what if they've got it wrong, asks Jeffrey Pfeffer

Most organisations are looking for talent. But what if they've got it wrong, asks Jeffrey Pfeffer

20:I[817158,["/_next/static/immutable/chunks/3zlxnut_1-a4f.js","/_next/static/immutable/chunks/2xl513ed6g9yb.js","/_next/static/immutable/chunks/27e7gv0pu9t-6.js","/_next/static/immutable/chunks/2cgkg8zq8zix6.js"],"default"] 21:T1873,

You should spend about 20 minutes on Questions 27–40, which are based on Reading Passage 3 below.

A One widely held assumption about talent is that it is a reasonably fixed characteristic and it is therefore the job of organisations to identify, recruit and retain star performers. This belief affects the way people are managed in the workplace. Most recruitment decisions are influenced by the skills and abilities of an individual rather than their aptitude and attitude. In terms of career development, organisations invest in staff who have been selected to reach higher-level positions, while ignoring front-line employees and people with less perceived potential. This idea, that talent is a fixed, identifiable characteristic – and that those firms with the best people do the best – is both flawed and harmful to people and organisations. There is a lot of evidence on this point, and it is useful to highlight some of the most pertinent arguments.

B First, are there stars? There is no question that in every field, from sports to computer programming to music, there are people who are better than the rest. As psychologist Dean Keith Simonton, who has spent his career studying greatness, has said, 'Wherever you look, the same story can be told. Identify the ten per cent who have achieved the most in a certain endeavour. Count the accomplishments they have to their credit. Now tally the accomplishments of the remaining 90 per cent. The first tally will equal or surpass the second.' For instance, in music, 16 individuals have produced about 50 per cent of the Western classical music that is performed and recorded today, while another 235 composers have produced the remaining half. The more interesting questions concern not the existence of stars, but whether these stars can be reliably identified and, even more importantly, whether their talent is a fixed aspect or can be altered.

C Identifying the best people is tricky. Quality of performance changes over time and this is true whether we are talking about professors or footballers. If performance naturally varies, any measurement taken at a single point in time, such as when someone is being hired, will have error and imprecision. Therefore, single assessments of talent are likely to contain mistakes in their categorisation of people. Also, judgements about performance and ability depend on the standards used to judge what is good and bad. It should surprise no-one that for Bach to be considered a great musician, standards of music needed to change to embrace the qualities that his compositions possessed. Similarly, artists and art come in and out of fashion, which means that what is genius depends not only on a person's ability, but on the prevailing standards used to evaluate output.

D Finally, it is difficult to evaluate people and their abilities with precision. In the domain of work, research shows that the best predictors of job performance tend to be measures of intelligence. But even these measures correlate only loosely with performance, which means that more than 80 per cent of the variation in performance is unexplained by even the best predictors. Even in the sports arena, where one would think natural ability would be readily assessed because sports teams spend lots of resources on identifying talent, mistakes get made. Basketball star Michael Jordan was dropped by his high-school basketball coach and a number of top American football quarterbacks were available early in their careers because they were not considered good enough by various teams.

E This leads on to the next question: is talent born or made? Should organisations assume that almost anyone can become a star performer, which implies that there ought to be a greater emphasis on motivation and development, or do they just figure out who is good and who isn't? Here the evidence is clear: talent is at least as much 'created' as inherent and, more importantly, the customary way companies think about identifying talent almost certainly works to destroy a lot of untapped potential. Decades of research by K. Anders Ericsson, professor of psychology at Florida State University, show that exceptional performance doesn't happen without around ten years of nearly daily, deliberate practice for about four hours a day, by people who, with the assistance of their coaches, have access to the best techniques. Once achieved, exceptional performance can't be maintained without relentless effort. So performance may be as much a consequence of training as it is of innate ability, which suggests that performance can be altered by how people are managed.

F Further research by Stanford psychology professor Carol Dweck shows that the tendency of organisations to see performance results as an opportunity for an 'assessment' of ability, results in lower performance and poor motivation. Dweck identified two sets of goals that people bring to a performance context: 'performance goals, where the purpose is to validate one's ability or avoid demonstrating a lack of ability, and learning goals, where the aim is to acquire new knowledge and skills'. People with performance goals have been shown to be more prone to helpless behaviour and debilitation after a setback, while people with learning goals strive for higher performance. The implications for managing people and talent are clear. Seeing talent as fixed and job performance as a way of classifying people creates a self-fulfilling prophecy in which ability and intelligence do become fixed. By contrast, seeing ability as malleable leads to a different sort of self-fulfilling prophecy, in which individuals and their employers may invest in ways to enhance performance.

22:T1020,

Reading Passage 3 has six paragraphs, A–F.

Which paragraph contains the following information?

NB You may use any letter more than once.

23:T4ab,

Answer the questions below.

Choose NO MORE THAN TWO WORDS AND/OR A NUMBER from the passage for each answer.

33 How many Western classical composers are identified as exceptionally talented?

34 Which composer initially received little recognition for his work?

35 Who can help improve the performance of people practising daily?

24:Tc6e,17:["$","$L20",null,{"exam":{"id":"p3-low-07","title":"Star Performers","titleVi":"Nhân viên xuất sắc","part":"P3","frequency":"low","questionCount":14,"kinds":["Ghép thông tin","Trả lời ngắn","True/False/Not Given"],"hasExplanation":true,"questionOrder":["q1","q2","q3","q4","q5","q6","q7","q8","q9","q10","q11","q12","q13","q14"],"displayMap":{"q1":"27","q2":"28","q3":"29","q4":"30","q5":"31","q6":"32","q7":"33","q8":"34","q9":"35","q10":"36","q11":"37","q12":"38","q13":"39","q14":"40"},"answerKey":{"q1":"A","q2":"E","q3":"B","q4":"F","q5":"C","q6":"B","q7":"16","q8":"Bach","q9":"coaches","q10":"FALSE","q11":"NOT GIVEN","q12":"FALSE","q13":"TRUE","q14":"NOT GIVEN"},"questionIntroHtml":"","passageHtml":"$21","groups":[{"id":"group-1","kind":"table_completion","questionIds":["q1","q2","q3","q4","q5","q6"],"leadHtml":"","html":"$22","allowOptionReuse":false},{"id":"group-2","kind":"sentence_completion","questionIds":["q7","q8","q9"],"leadHtml":"","html":"$23","allowOptionReuse":false},{"id":"group-3","kind":"true_false_not_given","questionIds":["q10","q11","q12","q13","q14"],"leadHtml":"","html":"$24","allowOptionReuse":false}],"explanations":{"passageNotes":[{"label":"Paragraph A","text":"Một giả định phổ biến về nhân tài là nó là một đặc điểm khá cố định, vì vậy công việc của tổ chức là nhận diện, tuyển dụng và giữ chân nhân viên ngôi sao. Niềm tin này ảnh hưởng cách người ta được quản lý ở nơi làm việc. Đa số quyết định tuyển dụng chịu ảnh hưởng bởi kỹ năng và năng lực cá nhân, chứ không phải trình độ và thái độ của họ. Về phát triển nghề nghiệp, tổ chức đầu tư vào những nhân viên được chọn giữ vị trí cấp cao hơn, mà bỏ qua nhân viên tuyến đầu và những người bị cho là ít tiềm năng. Quan điểm cho rằng nhân tài là đặc điểm cố định, có thể nhận diện, và công ty có nhân tài giỏi nhất làm tốt nhất, vừa có khuyết điểm, vừa có hại cho con người và tổ chức. Có nhiều bằng chứng về điều này, nên nhấn mạnh một số luận điểm liên quan nhất là hữu ích."},{"label":"Paragraph B","text":"Trước hết, có thật sự có nhân viên ngôi sao không? Không nghi ngờ gì, ở mọi lĩnh vực từ thể thao đến lập trình máy tính đến âm nhạc, đều có người giỏi hơn những người khác. Như nhà tâm lý học vĩ đại dành cả đời nghiên cứu Dean Keith Simonton nói: “Dù bạn nhìn đâu, cùng một câu chuyện đều có thể kể. Tìm mười phần trăm người đạt nhiều thành tựu nhất trong một lĩnh vực cụ thể. Tính thành tựu dưới tên họ. Giờ lại thống kê thành tựu của chín mươi phần trăm còn lại. Kết quả thống kê đầu sẽ bằng hoặc vượt kết quả thứ hai.” Ví dụ, trong âm nhạc, 16 cá nhân sáng tác khoảng 50% nhạc cổ điển phương Tây được biểu diễn và thu âm ngày nay, còn 235 nhà soạn nhạc khác sáng tác nửa còn lại. Câu hỏi thú vị hơn không phải ngôi sao có tồn tại không, mà là những ngôi sao này có thể được nhận diện đáng tin không, và quan trọng hơn, tài năng của họ là cố định, hay có thể thay đổi."},{"label":"Paragraph C","text":"Nhận diện nhân tài giỏi nhất rất hóc búa. Dù là giáo sư hay cầu thủ bóng đá, chất lượng biểu hiện đều thay đổi theo thời gian. Nếu biểu hiện tự nhiên thay đổi, thì mọi phép đo tại một thời điểm duy nhất, ví dụ khi tuyển dụng, đều sẽ có sai số và thiếu chính xác. Vì vậy, một lần đánh giá nhân tài rất có thể chứa sai sót khi phân loại người. Ngoài ra, phán đoán về biểu hiện và năng lực phụ thuộc tiêu chuẩn dùng để đánh giá tốt xấu. Để Bach được coi là nhạc sĩ vĩ đại, tiêu chuẩn âm nhạc cần thay đổi để chấp nhận phẩm chất tác phẩm của ông có, điều này không nên làm ai ngạc nhiên. Tương tự, nghệ sĩ và nghệ thuật lúc thịnh lúc suy, điều này nghĩa là ai là thiên tài không chỉ phụ thuộc năng lực của một người, mà còn phụ thuộc tiêu chuẩn thịnh hành dùng để đánh giá sản phẩm."},{"label":"Paragraph D","text":"Cuối cùng, đánh giá chính xác người và năng lực của họ là khó. Trong lĩnh vực công việc, nghiên cứu cho thấy, chỉ số dự báo tốt nhất của biểu hiện công việc thường là phép đo trí tuệ. Nhưng ngay cả những phép đo này cũng chỉ liên quan lỏng lẻo với biểu hiện, nghĩa là hơn 80% khác biệt biểu hiện thậm chí không thể giải thích bằng chỉ số dự báo tốt nhất. Ngay cả trong thể thao, người ta tưởng tài năng dễ đánh giá, vì đội thể thao đầu tư nhiều nguồn lực để nhận diện nhân tài, nhưng sai sót vẫn xảy ra. Ngôi sao bóng rổ Michael Jordan từng bị huấn luyện viên đội bóng rổ trung học loại, một số tiền vệ bóng bầu dục hàng đầu của Mỹ đầu sự nghiệp có thể ký được, vì các đội cho rằng họ không đủ giỏi."},{"label":"Paragraph E","text":"Điều này dẫn đến câu hỏi tiếp theo: thiên tài là bẩm sinh hay do nuôi dưỡng? Tổ chức nên giả định hầu như ai cũng có thể thành nhân viên ngôi sao, điều đó nghĩa là nên nhấn mạnh hơn khích lệ và phát triển, hay chỉ tìm ra ai giỏi, ai không? Bằng chứng ở đây rất rõ: tài năng ít nhất được “tạo ra” nhiều như bẩm sinh, và quan trọng hơn, cách công ty thường dùng để nhận diện nhân tài gần như chắc chắn hủy hoại lượng lớn tiềm năng chưa được phát hiện. Nghiên cứu hàng chục năm của giáo sư tâm lý học K. Anders Ericsson của Đại học Bang Florida cho thấy, biểu hiện xuất sắc không xuất hiện nếu không có khoảng mười năm luyện tập có chủ đích, gần như mỗi ngày, khoảng bốn giờ mỗi ngày, những người này còn cần tiếp xúc kỹ thuật tốt nhất với sự giúp đỡ của huấn luyện viên. Một khi đạt được, biểu hiện xuất sắc không thể duy trì nếu thiếu nỗ lực không ngừng. Vì vậy, biểu hiện có thể vừa là kết quả của huấn luyện, vừa là kết quả của năng lực bẩm sinh, điều này cho thấy biểu hiện có thể thay đổi qua cách người ta được quản lý."},{"label":"Paragraph F","text":"Nghiên cứu sâu hơn của giáo sư tâm lý học Carol Dweck của Đại học Stanford cho thấy, tổ chức có xu hướng coi kết quả biểu hiện là cơ hội đánh giá năng lực, điều này dẫn đến biểu hiện thấp hơn và động lực kém hơn. Dweck xác định hai bộ mục tiêu người ta mang vào tình huống biểu hiện: “mục tiêu biểu hiện, mục đích là kiểm chứng năng lực của một người hay tránh bộc lộ thiếu năng lực; và mục tiêu học tập, mục đích là thu nhận kiến thức và kỹ năng mới”. Người có mục tiêu biểu hiện sau khi gặp trở ngại dễ bộc lộ hành vi bất lực và suy sụp hơn, còn người có mục tiêu học tập thì nỗ lực giành biểu hiện cao hơn. Ảnh hưởng của điều này với nhà quản lý và nhân tài là rõ ràng. Coi nhân tài là cố định, coi biểu hiện công việc là cách phân loại người, sẽ tạo ra một lời tiên tri tự ứng nghiệm, trong đó năng lực và trí tuệ thật sự trở nên cố định. Ngược lại, coi năng lực là có thể nhào nặn, dẫn đến một lời tiên tri tự ứng nghiệm khác, trong đó cá nhân và người sử dụng lao động có thể đầu tư vào cách nâng biểu hiện."}],"questionExplanations":[{"sectionTitle":"Lời giải từng câu","items":[{"questionNumber":27,"text":"(1) Câu 27: disagreement with the view that employing talented people enables companies to achieve top performance (không đồng ý với quan điểm thuê người tài giúp công ty đạt hiệu suất hàng đầu)\nĐáp án: A\nGiải thích: Cuối đoạn A nêu rõ, quan điểm “công ty có nhân tài giỏi nhất làm tốt nhất” là “vừa có khuyết điểm, vừa có hại”."},{"questionNumber":28,"text":"(2) Câu 28: a description of what individuals have to do on a regular basis to improve their performance (mô tả những gì cá nhân phải làm thường xuyên để nâng biểu hiện của mình)\nĐáp án: E\nGiải thích: Giữa đoạn E mô tả nghiên cứu của Ericsson, chỉ ra biểu hiện xuất sắc cần “around ten years of nearly daily, deliberate practice for about four hours a day”."},{"questionNumber":29,"text":"(3) Câu 29: the evidence that exceptional talent exists in all areas of life (bằng chứng tài năng xuất chúng tồn tại ở mọi lĩnh vực của đời sống)\nĐáp án: B\nGiải thích: Đầu đoạn B nói “in every field, from sports to computer programming to music, there are people who are better than the rest”, chứng minh nhân viên ngôi sao có tồn tại."},{"questionNumber":30,"text":"(4) Câu 30: how different ways of evaluating achievement at work can cause different reactions in employees (các cách đánh giá thành tích công việc khác nhau có thể gây phản ứng khác nhau ở nhân viên thế nào)\nĐáp án: F\nGiải thích: Đoạn F đối chiếu hai khung đánh giá “performance goals” (mục tiêu hiệu suất) và “learning goals” (mục tiêu học tập), và nói rõ chúng dẫn đến phản ứng hoàn toàn khác nhau của nhân viên khi đối mặt trở ngại (bất lực vs. nỗ lực)."},{"questionNumber":31,"text":"(5) Câu 31: the belief that the time when an assessment is carried out affects its accuracy (niềm tin rằng thời điểm tiến hành đánh giá ảnh hưởng độ chính xác của nó)\nĐáp án: C\nGiải thích: Nửa đầu đoạn C chỉ ra, vì biểu hiện thay đổi theo thời gian, mọi phép đo ở “a single point in time” (một thời điểm duy nhất) đều có sai số và thiếu chính xác."},{"questionNumber":32,"text":"(6) Câu 32: the extent to which different talented individuals have contributed to their particular area of achievement (mức độ các cá nhân tài năng khác nhau đã đóng góp cho lĩnh vực thành tích riêng của họ)\nĐáp án: B\nGiải thích: Đoạn B dùng ví dụ lĩnh vực âm nhạc lượng hóa mức đóng góp của các cá nhân khác nhau: “16 individuals have produced about 50 per cent... while another 235 composers have produced the remaining half.”."},{"questionNumber":33,"text":"(1) Câu 33: How many Western classical composers are identified as exceptionally talented? (Có bao nhiêu nhà soạn nhạc cổ điển phương Tây được xác định là đặc biệt tài năng?)\nĐáp án: 16\nGiải thích: Trong ví dụ đoạn B, nhóm “16 individuals” đóng góp 50% âm nhạc chính là các nhà soạn nhạc được xác định là “star” hoặc “exceptionally talented”."},{"questionNumber":34,"text":"(2) Câu 34: Which composer initially received little recognition for his work? (Nhà soạn nhạc nào ban đầu ít được công nhận về tác phẩm?)\nĐáp án: Bach\nGiải thích: Đoạn C nêu ví dụ, “for Bach to be considered a great musician, standards of music needed to change...”, ngụ ý ban đầu ông chưa được công nhận rộng rãi."},{"questionNumber":35,"text":"(3) Câu 35: Who can help improve the performance of people practising daily? (Ai có thể giúp nâng biểu hiện của người luyện tập hằng ngày?)\nĐáp án: coaches\nGiải thích: Đoạn E nhắc, đạt được biểu hiện xuất sắc cần “with the assistance of their coaches”."},{"questionNumber":36,"text":"(1) Câu 36: Companies usually hire people on the basis of their character. (Công ty thường tuyển người dựa trên phẩm chất của họ.)\nĐáp án: FALSE\nGiải thích: Giữa đoạn A nói, quyết định tuyển dụng chủ yếu chịu ảnh hưởng của “skills and abilities” (kỹ năng và năng lực), chứ không phải “aptitude and attitude” (trình độ và thái độ, gần với phẩm chất hơn)."},{"questionNumber":37,"text":"(2) Câu 37: There are some areas of sport that have a greater proportion of talent than others. (Một số lĩnh vực thể thao có tỷ lệ nhân tài cao hơn lĩnh vực khác.)\nĐáp án: NOT GIVEN\nGiải thích: Bài chỉ nói mọi lĩnh vực đều có ngôi sao, và trong thể thao nhận diện nhân tài cũng sai sót, nhưng không so sánh tỷ lệ nhân tài giữa các lĩnh vực thể thao."},{"questionNumber":38,"text":"(3) Câu 38: Measures of intelligence accurately predict performance at work. (Phép đo trí tuệ dự báo chính xác biểu hiện công việc.)\nĐáp án: FALSE\nGiải thích: Đoạn D nói, ngay cả chỉ số dự báo tốt nhất (phép đo trí tuệ) cũng chỉ “correlate only loosely” (liên quan lỏng lẻo) với biểu hiện, hơn 80% khác biệt không giải thích được, nên không phải “dự báo chính xác”."},{"questionNumber":39,"text":"(4) Câu 39: There are cases in which talented sportspeople have been overlooked. (Có trường hợp vận động viên tài năng bị bỏ qua.)\nĐáp án: TRUE\nGiải thích: Nửa sau đoạn D nêu ví dụ Michael Jordan và một số tiền vệ bóng bầu dục không được coi trọng lúc đầu, chứng minh tình huống người tài bị bỏ qua quả có tồn tại."},{"questionNumber":40,"text":"(5) Câu 40: Newly formed organisations have the most highly motivated staff. (Tổ chức mới thành lập có nhân viên động lực cao nhất.)\nĐáp án: NOT GIVEN\nGiải thích: Bài hoàn toàn không bàn về quan hệ giữa tổ chức mới thành lập và động lực nhân viên."}]}]}}}]

27 disagreement with the view that employing talented people enables companies to achieve top performance

28 a description of what individuals have to do on a regular basis to improve their performance

29 the evidence that exceptional talent exists in all areas of life

30 how different ways of evaluating achievement at work can cause different reactions in employees

31 the belief that the time when an assessment is carried out affects its accuracy

32 the extent to which different talented individuals have contributed to their particular area of achievement